2017年3月，華僑城提出了中遠期發展規劃，當時被很多人認為是一項不可能完成的任務——規劃提出，到“十三五”末(2020年)，華僑城營收達到1500億元，凈利潤達到200億元;未來10年到20年，在全國再造20個華僑城，支持100個美麗鄉村計劃，城鎮化收入超過1000億元。

　　持懷疑態度的人有相當多的理由。2016年，華僑城地產銷售額才首次突破200億元達275億元，集團總營收則為536億元。這意味著，要想達成中遠期發展規劃，華僑城需要在幾年內實現2倍以上的業績增長。而且是在中國的經濟發展已經進入以質取勝、平穩增長的新常態下。回頭來看，參照同類型同規模企業的同期表現，當時的質疑聲并非毫無依據。

　　這也更襯托出了華僑城2018年成績單的份量：年營收首破1000億元大關，利潤超過200億元，總資產近4500億元。順勢而上，預計2020年的既定目標完全可能實現。

　　但優等生成績單背后的敘事，并非一帆風順。

　　從上世紀90年代開始，華僑城的文化氣質就表現得淋漓盡致，建立和運營了多個主題公園品牌，錦繡中華·民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、東部華僑城……開中國主題樂園之先河。

　　所以在外界看來，華僑城很難定義，有點像是一家“非典型”的房地產商，帶著很強的文化情結，偶爾開掛，但經常“不務正業”——這家公司總是更看重地皮上的社會效益和文化品質，而非拿了多少地賣了多少房——導致它常常成為業內輿論的“槽點”，也招來不少同行的“白眼”，被當成異類來譏笑。整個行業都在瘋狂拿地，拼命擴張，惟恐居于人后，華僑城卻做著“讓水泥地上開鮮花”的事兒，不搶地不上量不賺快錢，埋頭按照自己的節奏，探索文化、旅游與地產深度結合的可行路徑。

　　

　　深圳華僑城旅游度假區

　　向“文旅+城鎮化”轉型是必然之舉 

　　盡管外界各種定義和議論，但華僑城對自身“文旅集團”的定位從來沒有動搖過，即便完全可以利用央企的優勢有機會成為一家躺在地皮上數鈔票的房產商，它還是選擇在文旅的向度上持續探索模式的迭代。

　　經過多年的實踐和沉淀，抵御住“大干快上”的圈地潮，華僑城確定了向“文化+旅游+城鎮化”模式的轉型。在華僑城看來，這是從“文旅+地產”邏輯上自然衍生出的一種全新的生態模式，更是一次嬗變。

　　業內人士指出，“文旅+城鎮化”的模式實踐起來難度極高。首先，初始資金投入量巨大，用海量來形容并不為過，沒有強大的實力支撐很難完成第一輪開發投入;其次，必須保持強大的戰略定力，能夠抵御得了高房價、高地價的誘惑堅持長期投入;最后，也是最重要的，要真正具備持續的運營能力，這一點最考驗企業，不經過長久的積淀根本無法達成。無實力、無定力、無情懷、無能力的企業一旦踏上，便是不歸路。

　　而華僑城走上這條路，既是長期探索蓄勢已成，也在于其對國家戰略的敏銳捕捉。2014年3月，中共中央、國務院印發了《國家新型城鎮化規劃(2014~2020年)》，經過一年多的研究和論證，結合政策和自身優勢，2015年8月，華僑城正式提出“文化+旅游+城鎮化”發展戰略，開啟了新一輪戰略轉型。

　　華僑城這一次的戰略轉型，也為“文旅+城鎮化”模式帶來了教科書式的案例——首先，為了解決投入資金問題，通過資產處置、股權轉讓、合作開發等方式，加快現金回流，從而提高整體資產周轉效率;其次，為解決持續運營能力，華僑城重點強調不同產業間的協作，根據發展需要，整合各方資源，主動聯合包括地產、金融、互聯網、高新科技研發等各個領域的頂尖機構，共同開發項目;落到具體項目上，則以文旅為主鏈，建設完備的自循環系統，包括商業綜合體、住宅、酒店、城市基建等，形成完整配套，從而提升區塊價值，實現自我造血，進而推動地區產業經濟和人口結構的整體調整與優化。

　　戰略轉型成功為行業確立風向 

　　打開了“文旅+城鎮化”模式的戰略之門后，華僑城全面突進。

　　2017年以來，華僑城前后在全國獲取30多個項目，這些項目絕大多數都具備一個共同特征，即文化特色、旅游資源和城鎮化建設三位一體高度統一。在四川省，華僑城分別與成都金牛區政府、大邑縣政府、雙流區政府等合作，投資超1000億元打安仁、黃龍溪、洛帶等文化名鎮。此外，華僑城還與西安、昆山、溫州、無錫、常熟、衡陽、湛江、贛州、云南等多個城市簽下文旅項目，同時還在太原、武漢等地廣泛布局。

　　在項目開發中，華僑城秀出了多年錘煉的文旅實力，并給全市場留下了鮮明的印象：一是文旅生態打造的能力，二是保護性開發的系統化思維。

　　以成都安仁古鎮為例，華僑城通過梳理和串聯項目已有的旅游資源，如建川博物館、劉氏莊園、老街文旅，又規劃打造的100個“微特博物館”(小型特色博物館)，如巧克力博物館、紅酒博物館、香水博物館等，進行多元產業融合，擬合成完整的生態，最終實現產業結構變化帶來的人口結構變化，讓原住民回流、新居民融入。

　　

　　成都安仁古鎮新貌

　　而對海南華僑之鄉文昌的開發，則以文昌宋氏祖居為起點，深入挖掘文昌宋氏文化價值，統籌周邊鄉村和城鎮資源，打造“三園一村一鎮”的功能項目布局。“三園”指核心項目宋氏文化園、女性研修院和家庭教育園;“一村”指位于文化園周圍多個美麗鄉村節點;“一鎮”則是指由文化園及周邊美麗鄉村，在昌灑鎮區共同構成產業聯動的特色小鎮;將傳統文化的保護、活化和自我造血融于一體。

　　短短數年間，華僑城的“文化+旅游+城鎮化”就以厚積薄發之勢搶占了中國文旅地產的橋頭，憑借其核心主業——文化旅游的強大競爭力，通過導入文化相關新興產業，提升城鎮公共文化和公共服務水平，進而推動地方產業轉型升級。也因此，華僑城操盤的安仁古鎮、甘坑小鎮、黃龍溪古鎮均位列“2018年中國特色小鎮項目年度品牌影響力排行榜”十強。

　　專家分析，縱觀2017、2018年華僑城的成長態勢，貌似突然就進入了“快車道”。但拉長時間維度才能看出，這兩年的快，實際上是用前三四年的慢換來的。在吸納既有優勢的基礎上進行大膽的戰略轉型，抵得住跑馬圈地的誘惑，耐得住性子反復打磨文旅運營管理的能力，一旦釋放就快速占據了行業的領跑位置，“經由模式轉型的成功，華僑城已經成為文旅產業的風向標，它的一舉一動對行業有著重要的參考意義”。