中國工業(yè)報(bào)  王永強(qiáng)

19年前的2005年初，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏開始思考一個(gè)問題：接下來，海爾怎么辦。

張瑞敏思考這一問題的動(dòng)因是，經(jīng)過20年的篳路藍(lán)縷，海爾集團(tuán)已經(jīng)從一家瀕臨破產(chǎn)的集體小廠，變成了2004年?duì)I收額突破1000億元的家電“頭雁”。

“2005年初公布了世界500強(qiáng)的入門線，大概是1016億元，我們當(dāng)時(shí)是過了1000億元，差不了多少了。當(dāng)時(shí)我們想，我們再努一把力肯定能進(jìn)去，但是我們今天進(jìn)去了，后邊的發(fā)展后勁在哪里？”3月19日，張瑞敏做客“與輝同行”直播間，回憶起19年前的創(chuàng)業(yè)時(shí)光如是說。

也正是由此次思考發(fā)軔，張瑞敏2005年9月首提“人單合一”，并在嗣后采用“空中換引擎”的方法循序漸進(jìn)，在海爾內(nèi)部打破部門藩籬、減少中層管理，不斷提升海爾工廠及公司管理的“兩化融合”（信息化和工業(yè)化的高層次深度結(jié)合）。

2012年，GE首提“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念，海爾也在這一年同步開啟對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的探索，公司的智能化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化改造不斷深入，進(jìn)而在2017年4月推出凝聚海爾思考及實(shí)踐結(jié)晶的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“集大成者”——卡奧斯COSMOPlat（以下簡稱“卡奧斯”）。

作為全球首創(chuàng)以大規(guī)模定制為核心、引入用戶全流程參與體驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，卡奧斯在海爾內(nèi)部激發(fā)員工活力、自組織協(xié)同，外部則以用戶個(gè)性化需求為決策起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)海爾從國際化、全球化品牌、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略到生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段的跨越，并“內(nèi)生外化”將海爾管理哲學(xué)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)隨平臺(tái)對外“輸出”賦能，初步構(gòu)建起跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨區(qū)域立體化賦能的“熱帶雨林”新范式。

卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)以其強(qiáng)大場景解決方案帶動(dòng)海爾不斷出“圈”。

“人單合一”進(jìn)化論

隨著人單合一模式的推進(jìn)，海爾對“員工”的身份進(jìn)行了重新認(rèn)定，將員工分為“在冊員工”和“在線員工”，這也標(biāo)志著海爾不斷打破自己的組織邊界，朝著構(gòu)建開放式網(wǎng)絡(luò)組織邁出了堅(jiān)實(shí)一步。

2005年9月21日，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)（以下簡稱“年會(huì)”）上首次提出“人單合一”概念，并闡述“人單合一”模式的目的是讓每名海爾員工找到自己的市場和用戶，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

究竟什么是“人單合一”？

張瑞敏彼時(shí)的解釋是，管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的保證。海爾提出的“人單合一”戰(zhàn)略，使每一個(gè)人都有一個(gè)市場，有一個(gè)“訂單”。人和市場之間應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起的，所以我們把它叫“人單合一”模式。張瑞敏表示，“人”是員工，“單”表面上是“訂單”，本質(zhì)是用戶資源，表面上是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。

彼時(shí)，海爾正經(jīng)歷從國際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略階段的轉(zhuǎn)變。而要實(shí)現(xiàn)這一跨越，海爾如果只提供產(chǎn)品輸出而無管理體系支撐，顯然其全球化之路將平添諸多風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，張瑞敏也擔(dān)心，隨著海爾全球化規(guī)模的不斷做大，公司面臨的不僅是發(fā)展動(dòng)力缺乏，更重要的是海爾也會(huì)和別人一樣患上大企業(yè)病，決策越來越慢、離用戶越來越遠(yuǎn)。所以，如何讓員工直接面對用戶，海爾需要?jiǎng)?chuàng)新，需要在快速全球化發(fā)展的同時(shí)，適時(shí)為未來的發(fā)展儲(chǔ)備能量和資源。

“人單合一最重要的就是支持‘創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球’的企業(yè)精神。跨國公司到中國占領(lǐng)市場，是以十攻一；我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。既然我以一攻十，攻不過你，最有效的辦法就是每一個(gè)人必須頂十個(gè)人，每個(gè)人都要明確自己在全球的位置、全球的目標(biāo)，然后能夠以最快的速度去實(shí)現(xiàn)它，這也是在創(chuàng)造一種資源。”張瑞敏在年會(huì)上解釋稱。

2007年4月26日，海爾拉開了“再造1000天，全力打造信息化時(shí)代的海爾”的大幕，以期通過組織再造、流程再造、人的再造從體系上建立一套新的商業(yè)運(yùn)營架構(gòu)。目標(biāo)是力求通過從企業(yè)的信息化向信息化的企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)海爾由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

通過對核心業(yè)務(wù)流程的梳理和主要信息系統(tǒng)的重建，海爾的訂單錄入、訂單評(píng)審、產(chǎn)銷協(xié)同、采購、供應(yīng)商管理、原料儲(chǔ)存與拉料、產(chǎn)品排產(chǎn)與制造、物流發(fā)貨、逆向物流、預(yù)算、費(fèi)用、信用、合同等全部主體業(yè)務(wù)都集成到同一平臺(tái)。

生產(chǎn)制造方面，隨著用戶需求變化，個(gè)性化定制成為未來市場趨勢，而如何在個(gè)性化時(shí)代既節(jié)約成本又實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造，只有“兩化融合”才可能兼顧兩者效益的最優(yōu)。

組織架構(gòu)方面，為了實(shí)施人單合一管理模式，海爾進(jìn)行了多次變革，從“正三角”轉(zhuǎn)型為“倒三角”，并將企業(yè)劃分成不同的“自主經(jīng)營體。”

所謂“自主經(jīng)營體”，是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價(jià)值并共享價(jià)值為導(dǎo)向的自組織。在該組織架構(gòu)下，自主經(jīng)營體擁有用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)以及自己獨(dú)立的核算報(bào)表。

海爾員工都必須進(jìn)入經(jīng)營體，包括財(cái)務(wù)、人力等職能部門都要融合進(jìn)入自主經(jīng)營體。

在“人單合一”1.0階段，海爾的自主經(jīng)營體共有三種：一線經(jīng)營體、平臺(tái)經(jīng)營體和戰(zhàn)略經(jīng)營體。

其中，一線經(jīng)營體主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場。這種經(jīng)營體直接面向市場，端到端創(chuàng)造用戶需求和價(jià)值，按照端到端全流程運(yùn)營。

平臺(tái)經(jīng)營體主要包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等。該種經(jīng)營體劃分的依據(jù)是其管理職能，因此在海爾內(nèi)部也被稱為FU平臺(tái)(func－tionalunits,職能部門)。每一個(gè)主要職能模塊，都被細(xì)分為不同的經(jīng)營體。

戰(zhàn)略經(jīng)營體的使命則是創(chuàng)造全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)第一競爭力目標(biāo)。其主要責(zé)任是對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)同，經(jīng)營和發(fā)展“經(jīng)營體”；對外則需要發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

到2012年底，海爾集團(tuán)員工約8萬人，共分為23個(gè)大的自主經(jīng)營體，而小的自主經(jīng)營體每個(gè)平均約有36人。

同樣是在這一階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及及海爾營收規(guī)模的不斷增長，張瑞敏明確提出了信息化管理的重要。他一再強(qiáng)調(diào)，如果海爾不用信息化，就無法管理現(xiàn)代企業(yè)，因?yàn)楹栆呀?jīng)融入全球化，全球化的設(shè)計(jì)、資金都需要網(wǎng)絡(luò)暢通。

而隨著人單合一模式的推進(jìn)，海爾對“員工”的身份進(jìn)行了重新認(rèn)定，將員工分為“在冊員工”和“在線員工”，前者是與海爾有正式勞動(dòng)合同關(guān)系的員工，后者則是與海爾有契約關(guān)系的員工。這也標(biāo)志著海爾不斷打破自己的組織邊界，朝著構(gòu)建開放式網(wǎng)絡(luò)組織邁出了堅(jiān)實(shí)一步。

每個(gè)人身上的“太陽”

讓每個(gè)人都成為自己的CEO，從而實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)，所有人擰成一根繩，齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。

從2005年到2012年，海爾用了近8年時(shí)間，不僅將組織架構(gòu)從正三角科層制顛覆為倒三角自主經(jīng)營體，打破了各部門之間的壁壘，而且建立了覆蓋每個(gè)自主經(jīng)營體的核算機(jī)制，進(jìn)行了大規(guī)模的流程再造。這場變革解決的核心難題是讓每一個(gè)員工都能夠直接聯(lián)系市場、用戶。

但問題是，縱然海爾已經(jīng)用市場鏈將企業(yè)員工和用戶需求連接到一起，但受組織變革期效率的掣肘，以及降低成本、提高效率、滿足定制的“不可能三角”影響，海爾員工的潛能激發(fā)并未最大化表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績營收和利潤報(bào)表上。

張瑞敏和海爾高管們迫切需要找到更好的效率協(xié)同工具。

苦心人，天不負(fù)。即便每天工作十幾小時(shí)，也堅(jiān)持每周要讀完兩本書、不斷充電學(xué)習(xí)的張瑞敏，于2012年提出海爾互聯(lián)工廠向“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)變，海爾的人單合一也由此進(jìn)入了2.0階段。

具體舉措上，張瑞敏提出了“三化”：即企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。“三化”之間，企業(yè)平臺(tái)化是人單合一模式的必要條件，如果不改變企業(yè)原來的組織結(jié)構(gòu)，就不可能做到平臺(tái)賦能；用戶個(gè)性化是人單合一模式的目的，所有的組織顛覆和機(jī)制都是為了這個(gè)目的，都是為了給用戶提供個(gè)性化解決方案;員工創(chuàng)客化是人單合一模式的充分條件，沒有員工最大的積極性，目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。

為了推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化，海爾將人單合一1.0階段的自主經(jīng)營體升級(jí)為“小微企業(yè)”。相較于前者，小微企業(yè)擁有更大的自主權(quán)，意味著海爾人事權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)向市場前端的進(jìn)一步釋放。

在最新的海爾共創(chuàng)共贏生態(tài)圈里面，科層制再也不見痕跡，全體海爾員工大致分為如下三類。

平臺(tái)主：著眼于關(guān)注平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及成長氛圍，平臺(tái)主既不是管理層，也不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)員，負(fù)責(zé)給生態(tài)圈“澆水施肥”；

小微主：就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上發(fā)現(xiàn)用戶痛點(diǎn)和需求，并提出高效解決方案；

創(chuàng)客：即海爾公司的在冊員工。通過員工創(chuàng)客化，海爾改變了員工的身份，將員工從原來的被雇用者、執(zhí)行者，變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人。為此，海爾創(chuàng)造了動(dòng)態(tài)合伙人制，將員工的股權(quán)和績效緊密結(jié)合起來，將靜態(tài)股權(quán)變?yōu)閯?dòng)態(tài)股權(quán)，從而激發(fā)出員工持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的最大潛能，讓每個(gè)人都成為自己的CEO,從而實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)，所有人擰成一根繩，齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。

當(dāng)然，制度和架構(gòu)確立后，企業(yè)高效運(yùn)行還需切實(shí)的機(jī)制保障。為此，海爾借助企業(yè)平臺(tái)化策略，將科層制徹底顛覆為創(chuàng)客平臺(tái)，傳統(tǒng)的管控模式進(jìn)化為平臺(tái)賦能模式。海爾構(gòu)建的各大平臺(tái)，包括卡奧斯、體驗(yàn)云平臺(tái)、海創(chuàng)匯平臺(tái)、HOPE平臺(tái)、大共享平臺(tái)等，其中最重要的是卡奧斯。

“卡奧斯”是希臘神話中的混沌之神，希臘神祇眾多，但創(chuàng)世之初神只有四位，且以“卡奧斯”地位最高，被稱為萬物之神。“卡奧斯”的意思是“混沌”，即世界一切的起源。

而在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，事物發(fā)展無界、無價(jià)、無序。一如世界經(jīng)濟(jì)論壇主席克勞斯·施瓦布所稱第四次工業(yè)革命有兩個(gè)特點(diǎn)：一是將所有的產(chǎn)品進(jìn)行融合，二是將顛覆所有國家的所有行業(yè)。因此，海爾冀望企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的率先改變和卡奧斯平臺(tái)的推出，將以企業(yè)為中心的大規(guī)模制造向以用戶為中心的大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型升級(jí)。

張瑞敏在2012年的一次內(nèi)部討論會(huì)上率先提出了“互聯(lián)工廠”的概念，希望把供應(yīng)商、設(shè)備都互聯(lián)起來。海爾智能制造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)立即開始著手頭組織有關(guān)部門籌備新工廠的框架搭建工作，在建的沈陽海爾電冰箱有限公司工廠（以下簡稱“沈陽工廠”）作為“試點(diǎn)”。

在最初的方案中，很多設(shè)想都模糊如一團(tuán)迷霧，也沒有清晰的設(shè)定與流程，但所有人心里都很清楚：互聯(lián)工廠絕非只是安裝幾個(gè)機(jī)械手臂的自動(dòng)化流水線，其設(shè)計(jì)理念是實(shí)現(xiàn)信息在人與人、人與物、物與物之間自動(dòng)傳遞。帶著這樣的理念，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對7.8萬平方米的廠房進(jìn)行了近乎全方位的設(shè)備拆除、更新。如此大規(guī)模的改建，在海爾集團(tuán)歷史上都極為罕見。

從一個(gè)工序的無人，到一個(gè)車間的無人，再到整個(gè)工廠的自動(dòng)化、智能化，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要不斷地探索、積累、沉淀。因此，沈陽工廠的改建也不可能一蹴而就，為了達(dá)成目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)合工業(yè)4.0理念，對標(biāo)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的智慧工廠方案，并結(jié)合專家團(tuán)隊(duì)的咨詢幫助，先設(shè)計(jì)方案再建設(shè)。

其間，沈陽互聯(lián)工廠的建設(shè)思路也不斷優(yōu)化調(diào)整：在前工序吸附、發(fā)泡等用戶個(gè)性化需求少的工序，采用高效自動(dòng)化線體生產(chǎn)；用戶的個(gè)性化需求則在總裝線來實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)歷了多次反復(fù)探索，2013年12月，海爾首座互聯(lián)工廠——沈陽冰箱互聯(lián)工廠正式建成，整體投資6.7億元，年產(chǎn)能達(dá)到150萬臺(tái)，單線產(chǎn)能是傳統(tǒng)產(chǎn)線的2倍，可定制化產(chǎn)品種類由20+種提升到500+種，訂單交付周期由15天縮短至7天。

對海爾而言，沈陽工廠的建成，標(biāo)志著企業(yè)開始實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型，完成了全流程、全要素和全價(jià)值鏈的顛覆和重塑。同時(shí)，首座互聯(lián)工廠從側(cè)面加快了智能制造戰(zhàn)略的不斷深化。

此外，特別需要指出的是，沈陽工廠的建成和運(yùn)行效益，徹底驗(yàn)證了張瑞敏“人單合一”管理理念的可行性和先進(jìn)性，驗(yàn)證了互聯(lián)工廠可以打破“不可能三角”，兼顧企業(yè)效益與用戶個(gè)性化需求，讓員工更好發(fā)揮個(gè)人積極性。

“蘇格拉底說每個(gè)人身上都有太陽，問題是如何讓它發(fā)光。”與張瑞敏對談時(shí)，“與輝同行”主播董宇輝總結(jié)張瑞敏的觀點(diǎn)稱，海爾取消了中層管理制度，在卡奧斯等平臺(tái)的支撐下，每一名海爾員工都是創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都是太陽，都在發(fā)光。

“熱帶雨林”生長范式

在堅(jiān)持價(jià)值共享基礎(chǔ)上的協(xié)作共贏中，卡奧斯打造的“大企業(yè)共建，中小企業(yè)共享”生態(tài)模式，已構(gòu)建出一個(gè)生生不息的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

在沈陽冰箱互聯(lián)工廠的基礎(chǔ)上，2014年至2017年，海爾依靠自己沉淀總結(jié)的“互聯(lián)工廠模式”，陸續(xù)打造出鄭州空調(diào)、佛山滾筒、青島熱水器、FPA電機(jī)、膠州空調(diào)、中央空調(diào)等7家互聯(lián)工廠。

從一個(gè)工序、一條產(chǎn)線，再到一個(gè)車間、整個(gè)工廠，海爾的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型之路越走越順。而隨著以智能制造為載體的互聯(lián)工廠生態(tài)系統(tǒng)不斷進(jìn)化，海爾互聯(lián)工廠“云”化、“柔”化不斷進(jìn)階，一家凝結(jié)海爾30多年制造經(jīng)驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)——卡奧斯悄然成型，2017年4月正式成立。

如果說互聯(lián)工廠是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制模式的空間載體，那么，卡奧斯則將傳統(tǒng)制造中孤立存在的定制、研發(fā)、營銷、采購、制造、物流、服務(wù)等七大板塊，在互聯(lián)工廠里實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)互聯(lián)互通，使得用戶的個(gè)性化需求可以在第一時(shí)間反饋到生產(chǎn)線，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工廠與企業(yè)的零距離交互，滿足用戶最佳體驗(yàn)，完成從制造產(chǎn)品到創(chuàng)造用戶價(jià)值的轉(zhuǎn)變。其中，用戶的最佳體驗(yàn)與價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在定制、互聯(lián)、柔性、智能和可視上。

2017年春，一條長11米、寬7米、高2.5米的冰箱互聯(lián)工廠示范線，分別在中國家電及消費(fèi)電子博覽會(huì)（AWE）和漢諾威工業(yè)博覽會(huì)（以下簡稱“漢諾威工博會(huì)”）上“C位出道”。

漢諾威工博會(huì)現(xiàn)場，巡展的德國專家面露驚訝神色：“我們（德國）的工業(yè)4.0剛提出來，你們怎么就實(shí)踐了。”

對海爾來說，把示范線帶上國際舞臺(tái)固然是為了交流學(xué)習(xí)，更重要的則是深入了解全球智能制造的發(fā)展趨勢，盡可能完善企業(yè)的智能制造體系。

2017年12月，IEEE批準(zhǔn)由卡奧斯聯(lián)合中國電子技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化研究院等單位成立IEEE大規(guī)模個(gè)性化定制工作組，起草制定大規(guī)模個(gè)性化定制國際標(biāo)準(zhǔn)。

海爾卡奧斯賦能中國首座“燈塔”工廠誕生。圖片來源：海爾

卡奧斯的實(shí)踐成果也開始逐一亮相。其中最受關(guān)注的，當(dāng)屬“燈塔”工廠。2018年9月，在卡奧斯賦能下，海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠從全球1000多家企業(yè)中脫穎而出，成為全球首批入選“燈塔”工廠的中國本土企業(yè)。

“燈塔”工廠由世界經(jīng)濟(jì)論壇與全球知名管理咨詢公司麥肯錫合作評(píng)選，被譽(yù)為第四次工業(yè)革命的指路明燈。

不止于此，卡奧斯以“智能制造”為突破點(diǎn)，延伸出系統(tǒng)構(gòu)建、物聯(lián)集成、科技創(chuàng)新等多條突破路徑，覆蓋了智能制造全流程、全要素，并將海爾“互聯(lián)工廠”模式復(fù)制到海內(nèi)外更多工廠，實(shí)現(xiàn)了“中國方案”的全球復(fù)制。

卡奧斯廣受歡迎，關(guān)鍵正在于海爾“互聯(lián)工廠”模式打造生態(tài)系統(tǒng)的三大能力。

首先，互聯(lián)工廠要能夠?qū)崿F(xiàn)用戶全流程的實(shí)時(shí)互聯(lián)。全球用戶可以隨時(shí)隨地通過其移動(dòng)終端，定制他所需的個(gè)性化產(chǎn)品，并全流程參與設(shè)計(jì)、制造；

其次，要達(dá)到用戶和工廠的零距離。用戶的個(gè)性化訂單，可以直接下達(dá)到海爾全球的供應(yīng)鏈工廠以減少生產(chǎn)和訂單處理的中間環(huán)節(jié)，把價(jià)值讓渡給用戶。

最后，互聯(lián)工廠要全流程透明可視。訂單生產(chǎn)及配送情況，可以實(shí)時(shí)推送給用戶，用戶也可實(shí)時(shí)快速查詢，通過產(chǎn)品識(shí)別和跟蹤，從而實(shí)現(xiàn)用戶從其訂單到生產(chǎn)再到物流的全流程實(shí)時(shí)可視。

當(dāng)然，海爾卡奧斯的成功，除了利用前沿技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能制造，繼而再以智能制造為驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)以用戶為中心的全流程、全要素、全生命周期的大規(guī)模定制模式外，海爾“人單合一”3.0階段對員工、企業(yè)、用戶三者價(jià)值生態(tài)的再造，亦功莫大焉。

2019年12月26日，海爾發(fā)布了第六個(gè)戰(zhàn)略階段的主題——生態(tài)品牌戰(zhàn)略。相應(yīng)地，海爾人單合一模式也正式進(jìn)入3.0階段。相較于2.0階段，3.0中共享平臺(tái)升級(jí)為共贏進(jìn)化，小微引爆升級(jí)為鏈群合約。

張瑞敏在對外發(fā)布這一戰(zhàn)略時(shí)稱，共贏進(jìn)化，就是和用戶一起進(jìn)化，這體現(xiàn)了區(qū)塊鏈一個(gè)很重要的特征——去中心化的用戶自信任。去中心化之后，用戶可以信任你，是因?yàn)樗湍愎糙A進(jìn)化。某種意義上說，用戶也是一個(gè)創(chuàng)造者。鏈群合約，體現(xiàn)了區(qū)塊鏈另一個(gè)很重要的特征——去中介化的價(jià)值自傳遞，因?yàn)樵阪溔汉霞s里，所有的價(jià)值、所有的節(jié)點(diǎn)，都是融合在一起的。

作為人單合一管理模式三個(gè)階段一以貫之的核心原則，用戶價(jià)值依然是中心；但和2.0階段顯著不同，在3.0階段，海爾的用戶價(jià)值從產(chǎn)品價(jià)值升級(jí)為場景價(jià)值。

在工廠場景端，不完全統(tǒng)計(jì)，卡奧斯天智工業(yè)大模型已經(jīng)注入562個(gè)工業(yè)數(shù)據(jù)集，擁有700多萬條高質(zhì)量工業(yè)數(shù)據(jù)，沉淀出3900+機(jī)理模型和200+專家模型，在家電、建造、汽車、化工、服裝、模具等9大行業(yè)打造出150余個(gè)場景化解決方案。

從產(chǎn)品價(jià)值到場景價(jià)值，從家電到智慧家庭解決方案，海爾服務(wù)的用戶需求邊界被無限擴(kuò)大，海爾必須升級(jí)價(jià)值創(chuàng)造的組織體系。也因此，人單合一3.0階段，創(chuàng)造價(jià)值的組織從小微企業(yè)升級(jí)到了小微鏈群。圍繞小微鏈群自動(dòng)協(xié)同為用戶創(chuàng)造更佳的個(gè)性化場景服務(wù)價(jià)值，海爾推出了鏈群合約利益共贏機(jī)制。

鏈群合約以區(qū)塊鏈智能合約為基礎(chǔ)，又優(yōu)于智能合約。智能合約可以看作區(qū)塊鏈2.0,將區(qū)塊鏈從一個(gè)分布式記賬體系升級(jí)為能保證資產(chǎn)交易過程透明、可追溯和不可篡改的去中心化架構(gòu)。但智能合約無法和用戶共創(chuàng)，因而無法創(chuàng)造新價(jià)值，而鏈群合約可以和用戶共創(chuàng)新的體驗(yàn)迭代。

由此，海爾卡奧斯一方面確保了企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)的自組織、自協(xié)同，另一方，又可以借助鏈群合約等海爾獨(dú)創(chuàng)理念和技術(shù)，取得用戶端充分信任，并引入用戶個(gè)性需求。

也是基于海爾勇敢擁抱不確定性、卡奧斯生態(tài)不斷進(jìn)化的強(qiáng)大生命力，2019年11月25日，全球領(lǐng)先的市場研究與咨詢機(jī)構(gòu)Forrester正式發(fā)布中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)報(bào)告，對中國在該領(lǐng)域的7家主要廠商，從產(chǎn)品提供、戰(zhàn)略布局、市場表現(xiàn)3大維度26項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了綜合評(píng)估，而卡奧斯在3大維度總評(píng)名列前茅，18項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到高分：是當(dāng)下“領(lǐng)導(dǎo)者”，也是未來工業(yè)生態(tài)的“探路者”。

這也是2019年11月工信部首次評(píng)選“2019年跨行業(yè)跨領(lǐng)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)”，卡奧斯排名榜首后獲得的又一認(rèn)可。

在卡奧斯賦能下，海爾沈陽工廠于2020年1月再次入選冰箱行業(yè)首家“燈塔工廠”，生產(chǎn)場景由“人找人”變?yōu)椤拔镎椅铩保移ヅ涑晒β蔬_(dá)100%。海爾率先成為同時(shí)擁有兩座“燈塔工廠”的企業(yè)，為中國制造業(yè)企業(yè)乃至全球企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型樹立了標(biāo)桿。

而與張瑞敏一脈相承，海爾集團(tuán)現(xiàn)任董事局主席、CEO周云杰總結(jié)被海爾并購后的通用家電快速煥新并成為美國家電市場引領(lǐng)者時(shí)表示，這得益于海爾將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)下放，由通用家電自主管理、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，同時(shí)利用海爾的全球資源給通用家電打基礎(chǔ)。

“卡奧斯智能交互引擎集交互設(shè)計(jì)、虛擬仿真、柔性生產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、智能服務(wù)于一體，通過五大核心能力的驅(qū)動(dòng)，成功構(gòu)建了供需兩端間的高效數(shù)字交互場景。”海爾集團(tuán)首席品牌官王梅艷告訴中國工業(yè)報(bào)，在堅(jiān)持價(jià)值共享基礎(chǔ)上的協(xié)作共贏，卡奧斯打造的“大企業(yè)共建，中小企業(yè)共享”生態(tài)模式，已構(gòu)建出一個(gè)生生不息的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，讓企業(yè)的單向突破變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)、區(qū)域的生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化。

截至當(dāng)下，卡奧斯平臺(tái)鏈接企業(yè)90萬家，服務(wù)企業(yè)16萬家。被賦能企業(yè)研發(fā)周期平均縮短20%、生產(chǎn)效率提升18%、能耗降低16%。目前已孕育了化工、模具、能源、汽車、服裝、電子等15個(gè)行業(yè)生態(tài)，并在全球20多個(gè)國家推廣復(fù)制。

“贏得市場后，海爾一直在搭建‘熱帶雨林’，因?yàn)橛炅质且粋€(gè)生態(tài)系統(tǒng)，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息。”董宇輝說。

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